2400个赚钱案例
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2400个营销案例，也是2400个致富道路。
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老鹰要吃麻雀，麻雀求助佛主。老鹰就埋怨佛祖:您要饿死我吗？麻雀活了，老鹰就会饿死，所以佛祖割了一块肉给老鹰。
这就是赚钱的秘诀。
鹤赫论道的实质就是割肉。
先付出才拥有。不能糊弄别人。工作要努力。要专心致志。
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下面分享一个卖馒头营销案例:
销售额 10.01 亿元人民币，共有门店 1369 家。
这并不是什么连锁中餐馆，而是由一个单价 0.7 元的馒头造就的小小传奇 。2003 年创立，2012 年，其所有门店共创下 10亿元的销售纪录。
创始人刘会平并未满足于此，不久前，他公开宣布：要做世界的包子大王，计划未来三年内，门店额年销售额达到 25 亿元。包子、馒头这种不起眼的小买卖，怎么被刘会平做成了大生意？
转型借助连锁加盟，巴比馒头迅速实现了低成本的扩张。1998 年安徽小伙儿刘会平初到上海，用手头仅有的几千元开了一个十几平方米的包子铺。但由于不了解上海居民的口味偏好，他的店很快就关门了，本钱亏得精光。
之后，刘会平也做过其它品类，但都不成功，最终他还是决定回到自己最擅长的包子、馒头上。但要从不计其数的包子馒头店中脱颖而出，谈何容易？刘会平仔细观察后发现，小店价格便宜，但卫生差；
大门店卫生相对好，但价格也高，而且都是机器搅拌制馅，口感不够脆。2000 年，利用大、小包子铺的缺点，刘会平重操旧业，刘师傅大包。
为迎合上海居民的偏好，他做了很多新尝试。
比如，为保证肉的味道纯正，他专门从安徽乡下采购天然饲料喂养的猪 肉；
他的菜馅全部由人工切碎，这样青菜的口感好，非常脆；
他在价格上也走亲民路线，最初一个包子只卖 7 毛钱。
迅速红火起来，2003 年，为了吸引更多年轻人，刘会平将之改名为巴比馒头。
2004 年初，刘会平已经开了10 多家直营的巴比馒头店，加上亲戚朋友加盟的门店，共计 20多家。
但真正让巴比馒头走上快车道的，是 2005 年开始启动的加盟，这种低成本的扩张模式让巴比馒头在当年 9 月就突破了 50 家店，2010 年突破 500 家。
目前的 1368 家店中，直营店只占比约 10%。
开放加盟后，角色定位发生变化，从一个包子馒头连锁店的经营者，变成中式面点制造商，主要的营收来源有两部分：
向加盟店销售供应包子、馒头的原料或半成品，以及加盟费、管理费（单店每月 300，500 元不等）等收入。
2008 年，刘会平注册成立了上海中饮食品集团有限公司，下辖巴比馒头子公司。
2012 年，中饮集团仅通过巴比馒头品牌就实现 4.5 亿元销售，再加上团餐等业务，共计营收 5 亿多元。
目前，巴比馒头主要聚集在长三角，仅上海就有 700 家。
刘会平正筹备将覆盖范围扩张至环渤海经济圈和珠三角地区，计划在 2016 年内，门店总数达到 2500 家；未来他希望在全国开设 2 万家门店，而且以加盟为主。除了横向扩张，他还要从纵向上提升渠道的利用效率：向巴比馒头的门店供应速冻饺子、速冻馒头。在这个业务坐标系上，中饮集团对应的是三全、思念、湾仔码头等速冻巨头。
不过，刘会平自认为有胜算的筹码。他觉得，相比走商超渠道的速冻巨头，中饮集团直接配送到巴比馒头的门店，渠道层级少，不仅零售价可以更便宜，而且实行每天派送，产品更新鲜。
刘会平的逻辑很明了：渠道为王。
他还从当下风生水起的生鲜电商中看到了渠道的价值。这个事情难就难在最后一公里的配送，但这却是我们最大的优势，他说，巴比馒头每天通过上百辆冷链车为门店做配送，如果承接生鲜电商的配送业务，将生鲜包裹带到门店，几乎不增加成本，另外，门店的生意主要集中在上午，下午也有时间上门配送，获得更多收入。
馒头中央工厂成为巴比馒头标准化、规模化的核心。
标准化运营是所有连锁经营模式绕不开的问题，巴比馒头也不例外。
在公司内部，刘会平逐渐建成了两大体系，分管门店和生产。尤其是中央工厂，在刘会平眼里，这是巴比馒头实现标准化、规模化，以及走向更大规模的核心。
早在 2008 年，刘会平就斥资 2000 多万元，在上海松江建了一个中央市场。
但是，这个中央工厂只能支撑 1600家门店的需求。
所以，在这个工厂周围，一个投资 3 亿元、占地百亩 的新工厂正在建设中。
据刘会平透露，为支撑在珠三角地区的扩张，巴比馒头也正在南方区域筹建中央工厂。
2014 年中期，松江的新工厂将投产，刘会平不仅希望借此为所有门店配送，还会着重发展团餐业务，即为学校、工厂、医院等单位的食堂集中供应面点。
中央工厂也只是刘会平蓝图中的一个环节。
2012 年，巴比馒头的中央工厂仅猪肉的采购额就上亿元，未来几年预计会达到数亿元；
蔬菜的使用量每天也达几万斤，未来有可能是十几万乃至几十万斤的采购量。
所以，在长期规划里，刘会平还计划与专业的养殖公司合作，专门按照巴比馒头的要求供应猪肉；
同时与专业的农业公司合作，成立农业园，为巴比馒头种植更标准、安全更可控的蔬菜。
在他看来，向产业链上游延伸，可以为巴比馒头的中央工厂在成本和质量上赢得双重优势。
从 2003 年到 2012 年，短短 10 年间，巴比馒头已经从一间小小的包子铺成长为门店数量过千家，营收 10 亿元的中型企业。
如今，刘会平正在学习如何管理一家中型企业。
2007 年，他通过网络招聘，认识了福记食品原高管洒海滨，两人聊得投缘，洒海滨顺理成章地加入中饮集团。除此之外，巴比馒头还从麦当劳挖来门店管理部的总监。为了留住这些人才，最近几年，刘会平拿出公司 15%的股份分配给高 管。
现阶段，他正在考虑股权激励制度到底该怎么做才能既对企业有正面作用，又能适应中饮集团长期的发展需要。
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